EU-Direktivet om hållbarhetsredovisning för företag (CSRD) ålägger organisationer i hela EU att offentliggöra information om sin sociala och miljömässiga påverkan. Direktivet kräver samma stränghet och respekt för ESG-data som vi är vana med och det finns ingen anledning att vänta med att komma igång. Men just det... Det finns faktiskt ett antal underliggande faktorer som måste finnas på plats i din organisation innan du kan börja med CSRD.
CSRD börjar och slutar hos ledningen
Under de kommande åren kommer organisationernas ekonomiska resultat att kompletteras av följande miljö-, samhälls- och ledningsmässiga resultatlinjer, som alla kommer att ges lika stor vikt. Utan att överdriva kan man kalla detta för ett paradigmskifte, och det ställer höga krav på ledningen, som inte längre kan avfärda hållbarhet med en handrörelse eller överlåta det till en engagerad medarbetare.
Tvärtom kommer det att krävas resurser, både mänskliga och ekonomiska, för att sätta ihop en verktygslåda och bygga en företagskultur där man samlar in och rapporterar om respektive ESG-data. Av den anledningen kan övergången bara börja på ett ställe – hos ledningen.
Utan ledningens stöd kommer CSRD-arbetet inte att ta fart. Uppgiften är så omfattande att den inte kan lösas ensam eller utan rätt verktyg, och det är därför absolut nödvändigt att arbetet förankras på ledningsnivå. Om detta inte sker kommer ni inte att kunna gå vidare med de andra punkterna som vi berör i den här artikeln – så om ni är osäkra på var ni ska börja med CSRD är ledningen ett bra förslag.
Ambitionsnivån utgör grunden
Innan själva arbetet med CSRD kan påbörjas är det viktigt att definiera organisationens ambitionsnivå. Det är relevant att känna till målet innan man investerar i verktyg samt i medarbetarengagemang för att säkerställa anpassning mellan de resurser som tilldelas och det mål som organisationen vill uppnå.
I vissa organisationer finns varken resurser eller behov av något mer än det mest grundläggande för att följa lagstiftningen, medan det för andra är viktigt att ligga i framkant när det gäller CSRD. Det finns inget rätt eller fel i detta avseende, men det är viktigt att klargöra målet, innan arbetet påbörjas, så att insatserna kan riktas därefter.
Även om man har ett mål är det viktigt att förstå vad man kan åstadkomma på kort och lång sikt. Det är en pågående process, och i första hand handlar det om att få en bra start och att skapa en kultur där CSRD är en integrerad del av affärsverksamheten.
Hitta rätt verktyg
Med CSRD sätts omfattande rapporteringskrav. Detta är inte något som kan göras med ett Excel-ark eller två, utan det är viktigt att hitta rätt kombination av verktyg som gör det möjligt för ESG-ansvariga att driva projektet, samla in nödvändiga uppgifter och se till att alla krav i direktivet uppfylls. Men också att ge dem de relevanta verktygen för att synliggöra omfattningen av ESG-direktivet för ekonomichefen och resten av ledningsgruppen, så att de nödvändiga resurserna avsätts – mänskliga såväl som finansiella.
Valet av stödsystem bör alltid baseras på de uppgifter som organisationen behöver samla in och rapportera om, vilket understryker vikten av att avgränsa uppgiften och identifiera vad som måste ingå i redovisningen. Det finns för närvarande ingen lösning som kan hantera hela CSRD-processen i ett enda system, utan det krävs en kombination av flera system som tillsammans kan lösa den komplicerade processen att samla in, dokumentera och rapportera om ESG.
Som organisation kan du leta efter system som bygger på upplysningskraven i European Sustainability Reporting Standards (ESRS). Samtidigt är det en fördel om systemet kan hjälpa till att systematisera arbetet med efterlevnad och effektivisera insamlingen och behandlingen av data i hela organisationen, så att alla inblandade rör sig i samma riktning, hela vägen från beslutsfattande till genomförande.
Lyckad CSRD är en gemensam uppgift
När CSRD införs i organisationen är det viktigt att förstå att det är en gemensam uppgift. Arbetet kan inte lösas ensamt eller i separata avdelningar. Det kommer att påverka verksamheten upp och ner i värdekedjan, därför är det viktigt att arbetet med efterlevnaden utförs som ett samlat team.
Av samma anledning är det viktigt att rätt inställning och förståelse skapas bland de inblandade, eftersom det annars kan vara svårt att få de nödvändiga processerna och åtgärderna implementerade i vardagen, vilket i sin tur gör det svårt att samla in de nödvändiga uppgifterna för CSRD-rapporteringen. En viktig del av CSRD-projektet är därför att identifiera rätt tillvägagångssätt för att skapa en lyckad efterlevnadskultur. Att skapa en kulturförändring är en stor satsning i sig själv. Först och främst krävs det att ESG blir en permanent del av mål, strategier, processer och beslut, precis som de olika områdena måste påtalas och kommuniceras oavsett hierarki och avdelning. Det man aldrig får glömma är att kulturförrändringar alltid börjar på ett ställe – hos ledningen.
Även om arbetet börjar på toppen är det viktigt att involvera de enskilda cheferna tidigt i processen för att skapa en inkluderande gemenskap där engagemang och ägarskap utgör hörnstenarna. Detta är helt centralt när det gäller att sprida kulturen till de anställda.
Rätt folk på rätt plats
En sak är ledningens stöd och rätt verktyg, en annan är att ett lyckat genomförande kräver rätt personer vid rodret – och det är inte helt självklart vilka profiler som får ansvaret för projektet. Förutom att ha ett antal ESG-externa personer knutna till projektet kan det vara fördelaktigt att utse en eller flera förändringsagenter som kan ta ledningen i övergången och driva på den kulturförändring som behövs bland de anställda. I detta sammanhang finns det ett antal egenskaper som kan vara fördelaktiga för personen i fråga – bland annat följande:
- Beredskap för förändring: En bra förändringsagent förstår vikten av förändring och talar positivt om den – och vill hjälpa sina kollegor att uppnå samma förståelse.
- Engagemang: Rätt förändringsagent är engagerad och gillar naturligtvis att ta ledningen.
- Omtyckt: Det är viktigt att förändringsagenten är allmänt omtyckt bland sina kollegor och kan tala i ögonhöjd, så att arbetet med CSRD kan kommuniceras på ett lättförståeligt språk.
Samtidigt är det viktigt att inse att även de bästa förändringsagenterna inte kan förändra kulturen om inte ledningen ger sitt fulla stöd. Ett framgångsrikt genomförande börjar alltid på toppen och rör sig vidare till de enskilda medarbetarna.
LÄS ÄVEN: För att lyckas med compliance krävs rätt personer vid rodret
Hållbarhet är ett pågående arbete
Sammanfattningsvis är det värt att nämna att hållbarhet, ESG-data och CSRD inte är en engångsuppgift som ska lösas en gång för alla. Tvärtom. Det är en pågående uppgift som kräver att organisationen förblir engagerad i arbetet och avsätter de nödvändiga resurserna både idag och i framtiden.
Det kontinuerliga arbetet med att samla in och rapportera sociala, miljömässiga och förvaltningsrelaterade uppgifter bidrar också till att säkerställa att arbetet får rotfäste i organisationen och så småningom blir en naturlig del av arbetet.
